近日，聯(lián)想交出了去年的成績單，公司近七年來首次出現(xiàn)了虧損，達1.28億美元，收入同比下降3%，為449億美元。無論是移動還是個人電腦，銷量均出現(xiàn)下滑，作為中國一家堪稱偉大的公司，這次，聯(lián)想真的進入了嚴冬。 一家企業(yè)的氣質，與該公司的創(chuàng)始人基本同構。聯(lián)想的整體氣質和戰(zhàn)略道路選擇，可以說是由柳傳志塑造的，楊元慶傳承的。柳傳志和楊元慶起家的身份，簡直可以視為聯(lián)想戰(zhàn)略基因的隱喻。聯(lián)想戰(zhàn)略基因是什么？就是以銷售為王，以技術引進為基。聯(lián)想很長一段時間，跟在IBM后面組裝電腦，依靠熟悉國內市場渠道，向國內市場銷售，以大規(guī)模采購組裝降低單臺成本，積累菲薄的利潤。薄利多銷，倒也賺的缽滿盆滿。 聯(lián)想國際化，實行的是買入政策。從12.5億美元收購IBM個人電腦部門，再到29億美元巨資收購摩托羅拉移動，最后到23億美元收購IBM X86服務器業(yè)務，都是如此。為了這些品牌，聯(lián)想付出的成本不下百億美元。在中國和西方技術上存在較大差距的時候，這一戰(zhàn)略迅速成全了聯(lián)想的奇跡。在國內，聯(lián)想一度成為了PC機和移動電腦的巨頭，成了中國制造業(yè)最閃亮的“明星”。成也蕭何，敗也蕭何，隨著形勢的發(fā)展變化，聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的問題逐漸顯現(xiàn)，不斷成為了它跨向卓越的阻礙。不掌握核心技術，缺乏美譽度品牌，這兩者，成為了現(xiàn)在制約聯(lián)想發(fā)展的最大問題。這兩個問題，進而延伸出聯(lián)想當前的兩個困境：國外進不去，國內有追兵。據(jù)統(tǒng)計，一季度，聯(lián)想集團智能手機發(fā)貨量1080萬部，環(huán)比大跌46%，在全球市場份額占有量上，聯(lián)想和小米雙雙跌出了前五，而被OPPO和VIVO取而代之。也許苛責柳傳志、苛責楊元慶并不公平。他們都是愛國的民族企業(yè)家，都為自己的企業(yè)竭心盡力。我們只能說，做企業(yè)的要與時俱進，時代變了，戰(zhàn)略也要變。聯(lián)想和華為，一個年凈虧8.32億元，一個年凈利潤369億元。這或許暗示著新時代已經(jīng)作出了選擇：聯(lián)想這種追逐處于下降頹勢的品牌、而非尋求有前景和上升空間的技術，重跟跑輕領跑、重營銷輕研發(fā)、重細節(jié)管理輕戰(zhàn)略掌控的模式，可能已經(jīng)走到了盡頭。 我們已經(jīng)進入不僅追求大、更要追求強，不僅注重引進吸收，更注重自主研發(fā)、自主品牌的時代。在告別粗放式發(fā)展，向附加值更高的產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升時，我們進入了步步驚心步步為營的發(fā)展階段。戰(zhàn)略思考和把握能力顯得越來越重要。發(fā)展思路對了，企業(yè)滿盤皆活，思路錯了，就會分分鐘崩盤。戰(zhàn)略家，并不是掌握了絕世本領的人，而是那些隨時準備揚棄自己的人，準備花一生時間去認真學習的人。好在我們綠亨就是這樣一群人。 最近業(yè)界議論最多的就是聯(lián)想與華為的差距，比喻為一個向西，一個向東。我認為，不在于向東向西，而在于公司不同發(fā)展時期就應有不同的戰(zhàn)略。起初聯(lián)想以市場為生，引進為主，連續(xù)奔跑了20多年，成為一個優(yōu)秀的公司。如果聯(lián)想在發(fā)展的高峰期不是去收購處于頹勢的品牌，而是將100多億美元用于自身的研發(fā)與布局，可能現(xiàn)在會是另一番景象。綠亨把20周年作為一個轉折點，在綠亨精品加網(wǎng)絡的基礎上，規(guī)范上市，加大研發(fā)，爭取用3-5年的時間完成由市場導向型轉變?yōu)楫a(chǎn)品領跑型，由多公司各自為政，變成一個綜合農(nóng)業(yè)與食品的上市公司。 |
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