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 綠亨話題

從中臺說起
發(fā)布日期:2019-11-01

中臺(Middle office)是指直接支援前臺工作的人員,使用前臺或后臺的資源,為前臺提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo),并進(jìn)行風(fēng)險控制,比如風(fēng)險管理、合規(guī)、財(cái)務(wù)管控以及IT服務(wù)等。后臺(Back office)指幕后的職能崗位,行使管理職能,比如財(cái)務(wù)、法務(wù)、宣傳、人力資源等。近年來,國內(nèi)許多大公司都在著手于中臺的建設(shè),以此發(fā)揮大公司的優(yōu)勢,如阿里巴巴、滴滴、京東等。資源共享成為他們成為行業(yè)龍頭的基礎(chǔ)。為建設(shè)中臺系統(tǒng),有些企業(yè)成立專門的中臺團(tuán)隊(duì)來整體負(fù)責(zé)、實(shí)現(xiàn)和運(yùn)營。中臺化的組織方式就是在公司內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的協(xié)同平臺。一方面,可以讓各公司或部門保持相對的獨(dú)立和分權(quán),保證對業(yè)務(wù)的敏感性和創(chuàng)新性;另一方面,用一個強(qiáng)大的平臺來對這些公司或部門進(jìn)行總協(xié)調(diào)和支持,平衡集權(quán)與分權(quán),并為新業(yè)務(wù)新部門提供生長的空間,從而大幅降低組織變革的成本。中臺部門提煉各業(yè)務(wù)線的共性需求,最大限度地減少“重復(fù)造輪子”。從技術(shù)系統(tǒng)層面,中臺是企業(yè)集團(tuán)共享服務(wù)平臺。其核心思想是能力的樞紐和共享。中臺是在集中的基礎(chǔ)上建設(shè)分權(quán)的業(yè)務(wù),進(jìn)行聯(lián)通,并為各業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的服務(wù)。因此一切將企業(yè)的各式各樣的資源轉(zhuǎn)化為易于前臺業(yè)務(wù)使用的能力,為企業(yè)進(jìn)行“以用戶為中心”服務(wù)的平臺,都是中臺。雖然各公司和部門根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求構(gòu)建了最優(yōu)解決方案,但這些方案可能只是局部最優(yōu);如果從總公司整體來看,不一定是全局最佳的解決方案。所以,構(gòu)建系統(tǒng)如果不從全局出發(fā),不進(jìn)行現(xiàn)有系統(tǒng)的改造升級、重復(fù)利用,那么只能是在舊有的復(fù)雜性上再次引入新的復(fù)雜性,導(dǎo)致系統(tǒng)越建越復(fù)雜,而效率卻越來越低。

最近讀了一篇介紹浙江正泰的文章,也頗有啟發(fā)。正泰集團(tuán)最初成立于1984年,從低壓電器、儀器儀表、輸配電設(shè)備、建筑電器、汽車電器,最終發(fā)展成為全國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán),年?duì)I業(yè)收入600億元,現(xiàn)有員工3萬余名,當(dāng)前股價22.13元,總市值475.21億元。早在1994年,正泰步入集團(tuán)化運(yùn)營,開了溫州地區(qū)之先。當(dāng)年吸納了30多家成員企業(yè),到了1999年更是達(dá)到48家。在初嘗規(guī)?;?yīng)的同時,“企業(yè)多、難管理,法人多、難治理”的弊病開始凸顯。由于成員企業(yè)利益主體不同,對于產(chǎn)權(quán)與業(yè)務(wù)統(tǒng)一難以達(dá)成一致。有些成員企業(yè)產(chǎn)品類同、品牌相同,去挖集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的墻角,有的企業(yè)做假賬騙取利潤,有的不按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃投入研發(fā)和技改。集團(tuán)、集團(tuán),卻是“集而不團(tuán)”,集團(tuán)化運(yùn)營已到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁先生曾提醒過南存輝:企業(yè)法人多了不行,會內(nèi)亂,要“削藩”!集權(quán)分權(quán)之爭,家族企業(yè)之累,這些都是民營企業(yè)在成長中必經(jīng)的煩惱。1999年7月,在雁蕩山景區(qū)的一個會議室里,48家正泰的成員企業(yè)圍繞產(chǎn)權(quán)合并和統(tǒng)一業(yè)務(wù),整整討論了3天。大家有約在前:討論不出結(jié)果,誰也不許下山。為了這次會議,大家都費(fèi)了不少心力。會前廣泛搜集問題充分討論;會上請來專家解讀行業(yè)方向;其間,讓幾個大公司總經(jīng)理圍繞管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置擺擂臺做“15分鐘演講”。激烈的“頭腦風(fēng)暴”后,大家形成共識,產(chǎn)權(quán)合并和業(yè)務(wù)統(tǒng)一的變革勢在必行。最終拿出了一套股權(quán)占比方案,產(chǎn)權(quán)合并平穩(wěn)推進(jìn),原先的成員企業(yè)相繼變?yōu)檎┛毓善髽I(yè),法人變股東,集團(tuán)管控得以強(qiáng)化。     

我們綠亨科技目前已經(jīng)完成了總部控股,產(chǎn)權(quán)變革,并順利掛牌新三板。下一步是如何建立強(qiáng)大的中臺,實(shí)現(xiàn)資源共享,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。把資源投向效益最好的地方,把錢交給最會賺錢的人,實(shí)現(xiàn)綠亨的第二次飛躍。

(作者為中國農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣協(xié)會副會長、北京北農(nóng)綠亨科技發(fā)展有限公司董事長)